梅花傘(sǎn)的故事，就如同“梅花香自苦寒來(lái)”這句詩一樣……

1991年，從(cóng)兩把傘拉回一筆(bǐ)外單；

1995年，梅花傘(sǎn)業有限公司的前身晉(jìn)江恒順洋傘(sǎn)有限公司成立；

2003年，梅花就開(kāi)始生成自主品牌“梅花SUSINO”；

2017年，銷售額達到4000多萬美元，是晴雨傘生産(chǎn)世界級的生産(chǎn)出口廠(chǎng)商。
 

兩把傘拉回第一筆外單生意，梅花就此踏上外銷之路

十幾年前的廣交會門檻高的吓人，尤其是展位費(fèi)，讓不少傳(chuán)統外貿企業望而卻步。

這時湧現出一批在展館門前擺(bǎi)攤的人，這批也就是先富起來瞭(le)的那批外貿工廠主。

梅花傘業有限公司跨境電商部門負責人Blues娓娓道來晉江恒順洋傘有限公司（後梅花傘業有限公司）的董事長(zhǎng)王安邦第一筆(bǐ)金的由來。

1991年的春交會，王安邦帶著(zhe)兩把傘，隻身一人到廣交會上去找機會。由於不懂英語，沒有進館證，王安邦就隻好守株待兔，在展館門口等著(zhe)，就這次的機會，竟然讓王安邦“生拉硬拽”的拉回瞭(le)第一筆外單。

Blues提到，也就是這筆(bǐ)生意，激發瞭(le)王安邦銷往海外市場的決心。

當王安邦将“江山”打下來之後，接下來就是守“江山”的問題瞭(le)，他将棒子傳(chuán)遞給瞭(le)80後的“少東家”王卿泳。

2015年，王卿泳正式接手梅花傘業股份有限公司，自從(cóng)接手公司之後，這位年輕的總經理受到外界的壓力，大家也都在觀(guān)望他是否能挑起這面大旗。

從公司的發展情況來看，王卿泳確(què)實完善瞭(le)梅花的體制，不僅重新梳理公司以往的規章制度，還會親自走訪十幾個國家和地區，通過與外商交叉持股的方式，深入探讨合作機制。

目前，通過交叉持股的方式已經取得瞭(le)一定的成效，有幾家來自歐洲的做傘公司開始下單(dān)，2017年一家應該可以做到一百萬美金。

王卿泳提出梅花傘的發(fā)展目标，接下來将往推廣(guǎng)品牌，往高利潤的方向去發(fā)展。
 

外貿不景氣，梅花如何逆流而上

2008年對於(yú)世界經濟，以及外貿來說，都是一個轉折點，曾經輝煌一時的外貿企業也未能幸免，出現瞭(le)産品滞銷、資金鏈斷裂等一系列問題，甚至一些原先看來很有競争力的上市公司也感到壓力重重，開始縮減生産。

當然，梅花也遭遇瞭(le)沖擊和挑戰，Blues提到2008年10月份以後，國外的銷售開始大幅度下降，國外消費者的購買力大概減少瞭(le)40％，消費檔次也在下降。在面對巨大的轉變(biàn)之後，王安邦認爲必須要做自己的品牌與渠道，提升應對風險能力。

於(yú)是在2003年梅花就開始生成自主品牌“梅花SUSINO”，此後還生成 paolo（寶(bǎo)樂）、centro兩大品牌。

除瞭(le)2008年的經濟危機之外，目前市面上原材料成本、人工成本上漲也是個難題，如何降本增效是企業考慮的重點(diǎn)。

“我們會選擇在産品原材料成本較低的時候備(bèi)好自動化傘骨這樣的貨品，一般提前備(bèi)好10萬支左右，占比達到27.5%，品牌現貨占比是所有外貿出口額的25%。”Blues認爲成本上漲是個大趨勢，外貿企業不能坐以待斃(bì)，而是需要發散思維，轉嫁成本。
 

以創新驅動市場，爆款水槍傘新鮮出爐

雨傘行業競争還(hái)是相對(duì)比較激烈的，沒有新意很難突出重圍。

“我們目前出瞭(le)一款新産品，也是2018年推出的爆款——水槍傘，這款雨傘可容納150ml的水，射程達到10米，裝一次水可供射擊25次，屬於(yú)安裝類型的傘具，隻需将傘尖部分插入水槽中，汲取的水份就會流入傘柄部分，想玩水時通過抽拉傘柄就可實現水槍的效果；另外傘面有兩片是透明材質，既美觀，也便於(yú)水槍功能的使用。目前美國已經發瞭(le)20萬支，新加坡和印尼發瞭(le)2萬支。”Blues提到除瞭(le)水槍傘，公司目前還推出高爾夫傘、庭院傘、創意傘等等一系列創意傘具，将普通的雨具變的更具趣味性。

爲瞭(le)讓梅花傘具遍及海外千家萬戶，梅花也開始瞭(le)“觸(chù)電”之旅。

“雨傘在跨境電商平台上屬於(yú)标品，在有些平台需求量不高，有些平台競争又激烈，所以在剛開始的階段，梅花一直屬於(yú)試錯(cuò)期，不斷尋求最合适的路子。”他說道。
 

他說，用品牌化、本土化、工廠化的模式做跨境

由於(yú)進駐跨境電商平台的時候，跨境圈子已經日漸成熟，梅花可以說碰瞭(le)不少釘子，短期内訂單量難以提升、營銷技巧薄弱、利潤率不高、廣告成本太高、跟賣現象突出……

這些問題制約著(zhe)梅花的發展，同時也爲梅花敲響瞭(le)警鍾。

Blues認爲，現在做跨境雖然會出現惡意競争現象，流量模式成瞭(le)主流模式，對於工廠而言，不要著(zhe)急同時也不要盲從，還是要回歸産品，從設計及調研市場所需産品方面著(zhe)手，做好産品本身，再想辦法推廣引流，做一件長水線的事情。

“品牌是一個産品出口最重要的标志，也是讓消費者信賴的基石；本土化運營是爲瞭(le)深入消費群體，更進一步瞭(le)解不同消費市場的需求；工廠化是突出供應商的優勢，在貨源端口具備(bèi)優勢。”他認爲除瞭(le)這幾點，還需要精準瞭(le)解目标客戶群體，例如劃分時尚女性市場、普通消費市場等；瞭(le)解産品營銷策略，完善營銷渠道以及售後服務渠道。

他認爲，随著(zhe)小賣家的慢慢消減，有實力有品牌的工廠(chǎng)必将會成爲電商平台的招商重點，最終落實到供應鏈上。

最後，Blues提到高爾夫傘、庭院傘、創(chuàng)意傘都深受消費者的青睐,賣家做好上架這類産(chǎn)品；在渠道的選擇上，速賣通、亞馬遜美國站、亞馬遜日本站、亞馬遜歐洲站都是明智之選。

（來源/雨果網）